2025年即將步入六月，飲料行業(yè)并未迎來(lái)預(yù)期的“黃金季”。盡管中國(guó)飲品市場(chǎng)規(guī)模已突破1.2萬(wàn)億元，無(wú)糖茶飲、功能性飲品等細(xì)分品類高速增長(zhǎng)，但經(jīng)銷商群體的焦慮卻不斷蔓延。

據(jù)品飲匯在多地市場(chǎng)的調(diào)查顯示，有飲料經(jīng)銷商稱：“從四月份就看出來(lái)今年飲料市場(chǎng)不會(huì)非常景氣，當(dāng)各個(gè)終端開始旺季備貨，但整體飲料出貨價(jià)依然偏低。”

有華南經(jīng)銷商表示：“現(xiàn)在產(chǎn)品價(jià)格太卷，掙錢太難啊。”

甚至還有經(jīng)銷商稱這個(gè)夏天“本地飲料銷量同比下滑30%，庫(kù)存積壓高達(dá)上千箱，市場(chǎng)大打價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致批發(fā)價(jià)跌破成本線……”

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◎圖源：小紅書用戶@玩樂(lè)庫(kù)的小范

與此同時(shí)，新興渠道的分流更讓經(jīng)銷商雪上加霜。電商、社區(qū)團(tuán)購(gòu)以低價(jià)截流消費(fèi)者，零食量販店繞過(guò)經(jīng)銷商直接采購(gòu)，傳統(tǒng)渠道面臨“上游壓貨、下游動(dòng)銷難”的雙重?cái)D壓。“旺季不旺”的背后，是消費(fèi)需求迭代、渠道重構(gòu)與成本攀升的多重困境。

而在市場(chǎng)中起著“承上啟下”的重要流通作用的飲品經(jīng)銷商們，在2025年夏天有哪些驚喜與煩惱呢？品飲匯選擇了三名經(jīng)銷商的親身案例，以“管中窺豹”的方式觀察當(dāng)前市場(chǎng)的新常態(tài)。（注：應(yīng)受訪人要求，下文名字均為化名。）

01.河南經(jīng)銷商何濤：一線品牌與新品牌之間的艱難博弈

在河南經(jīng)營(yíng)飲料生意的何濤，是當(dāng)?shù)刈钤缫慌c某功能飲料一線品牌D品牌深度綁定的代理商。他的團(tuán)隊(duì)管理著市區(qū)和市轄縣區(qū)超過(guò)2000家終端網(wǎng)點(diǎn)，年?duì)I收穩(wěn)定在數(shù)千萬(wàn)元左右。

然而，今年開始，D品牌的區(qū)域經(jīng)理的壓貨指標(biāo)從每月50萬(wàn)箱飆升至70萬(wàn)箱，何濤的倉(cāng)庫(kù)里堆滿了臨期產(chǎn)品。“合同里寫明了‘季度返利’，但完成不了指標(biāo)，返利直接砍半。”他苦笑道。

“資金占用量大、利潤(rùn)低、廠家套路多”，這幾乎是經(jīng)銷商對(duì)一線品牌的總體認(rèn)知。基本上代理一個(gè)一線品牌，周轉(zhuǎn)資金淡季至少需要50萬(wàn)，旺季都是百萬(wàn)起步。

因此，一直以來(lái)，何濤的運(yùn)營(yíng)核心是“快周轉(zhuǎn)”，保障資金流的安全流動(dòng)——他要求業(yè)務(wù)員每天必須完成30家網(wǎng)點(diǎn)的補(bǔ)貨，并通過(guò)數(shù)字化系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)。“保質(zhì)期過(guò)半的產(chǎn)品，必須在一周內(nèi)通過(guò)特價(jià)清倉(cāng)，哪怕虧本。”

何濤算了一筆賬：D品牌一箱產(chǎn)品進(jìn)貨價(jià)65元，若積壓到臨期，只能以45元拋售，每箱凈虧20元。為了對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)，他嘗試引入某新品牌玉米汁飲料，廠家承諾“首單進(jìn)貨滿10萬(wàn)元，贈(zèng)送20%貨品”。

◎圖源：小紅書用戶@小紅薯67383BC0

然而，鋪貨僅兩個(gè)月，廠家因資金鏈斷裂跑路，遺留的超十萬(wàn)瓶玉米汁成為廢品。

何濤無(wú)奈說(shuō)道：“光處理這批貨就虧了幾十萬(wàn)，還丟了十幾個(gè)終端客戶的信任。”

很顯然，這是當(dāng)前很多一線品牌經(jīng)銷商面臨的在一線品牌與新品牌的之間的選品考驗(yàn)——市場(chǎng)下行，各種運(yùn)營(yíng)成本不斷上升，利潤(rùn)空間越來(lái)越小，很多經(jīng)銷商已經(jīng)難以承受一線品牌廠家不斷下達(dá)的繁重銷售任務(wù)，廠家卻依舊毫不手軟地持續(xù)施壓……

而如果依賴新品牌，則會(huì)面臨很多不確定性的風(fēng)險(xiǎn)：小則產(chǎn)品不好賣、服務(wù)滯后，大則“賠了夫人又折兵”。按很多經(jīng)銷商的話說(shuō)：“大品牌的產(chǎn)品如果不好賣，最起碼還能靈活處理變點(diǎn)現(xiàn)、回籠點(diǎn)資金，而小品牌賣不動(dòng)只能硬抗了……”

因此，針對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境與變化，何濤總結(jié)出一套“四三三”的組品模式：四成資金用于核心品牌壓貨，三成用于高毛利新品試水，剩余三成作為風(fēng)險(xiǎn)備用金。

◎圖源：小紅書用戶@小紅薯67383BC0

“一線品牌是基本盤，但想活下去，必須靠新品的利潤(rùn)補(bǔ)缺口。”何濤告訴品飲匯，在新的市場(chǎng)周期里，經(jīng)銷商怎么選品、怎么組品已經(jīng)成為公司可持續(xù)發(fā)展的勝負(fù)手。

02.河北經(jīng)銷商王冰：“沒(méi)有安全感”，迷失在變化中

在傳統(tǒng)渠道里做了十年的河北經(jīng)銷商王冰，曾堅(jiān)信社區(qū)團(tuán)購(gòu)是傳統(tǒng)經(jīng)銷商破局的“救命稻草”。

2023年，他自己組建了一支10人地推團(tuán)隊(duì)，與某社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)簽訂獨(dú)家協(xié)議，承諾“月銷5萬(wàn)箱”的某品牌飲料。平臺(tái)要求他以低于批發(fā)價(jià)10%的折扣供貨，并承擔(dān)一定比例的運(yùn)費(fèi)。

那時(shí)，市場(chǎng)上還有大量流貨，王冰憑借以前積累的渠道資源，也找到一些便宜的臨期品，一轉(zhuǎn)手還能小賺點(diǎn)。

“開始覺(jué)得挺好，周轉(zhuǎn)快，平臺(tái)不壓賬期，偶爾還會(huì)有些補(bǔ)貼，但后面慢慢開始越來(lái)越難。”王冰發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)平臺(tái)流量逐漸被拼多多、美團(tuán)優(yōu)選蠶食，“銷量從每月5萬(wàn)箱跌到不足1萬(wàn)箱。”

◎圖源：小紅書用戶@小紅薯67383BC0

而最讓他焦慮的是，由于社區(qū)團(tuán)購(gòu)的選品特性，“整個(gè)人變成‘破爛王’一樣，哪有貨去哪兒收，整個(gè)人都陷在找貨、找車的工作節(jié)奏中。”王冰稱，經(jīng)歷了才開始的風(fēng)口期后，平臺(tái)之間的競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)卷、大打價(jià)格戰(zhàn)把他們壓得闖不過(guò)氣。

“在那段時(shí)間，我甚至有時(shí)感覺(jué)沒(méi)有安全感。”王冰告訴品飲匯，由于折扣、社團(tuán)的貨大部分是沒(méi)有廠家管理的，供貨商打的就是“信息差”。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是必須先有需求再找貨，不能找到貨再去分銷。

如果一旦競(jìng)爭(zhēng)開始內(nèi)卷，供貨商只能獨(dú)自硬抗這份壓力。

另外，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的低價(jià)也破壞了傳統(tǒng)渠道的價(jià)格體系。為此，王冰還得罪了好幾位曾經(jīng)熟悉的客戶。

無(wú)奈之下，王冰在去年底砍掉社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，退回周邊縣城。同時(shí)將團(tuán)隊(duì)縮減至5人，主攻鄉(xiāng)鎮(zhèn)剛需市場(chǎng)。

為了提升經(jīng)營(yíng)毛利率，他放棄一些“價(jià)格透明”的單品，轉(zhuǎn)而代理區(qū)域性功能飲料、餐飲渠道飲料。同時(shí)，他在鄉(xiāng)鎮(zhèn)里還設(shè)立“前置倉(cāng)”，租賃民房存放貨品，業(yè)務(wù)員騎三輪車每日補(bǔ)貨。今年夏天，他的鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)從300家擴(kuò)展到500家，月銷量回升至3萬(wàn)箱。

◎圖源：小紅書用戶@飲料批發(fā)

“當(dāng)前形勢(shì)下，與其和大平臺(tái)拼價(jià)格，不如扎根下沉市場(chǎng)賺慢錢。”王冰感慨稱。

03.湖北經(jīng)銷商馬進(jìn)：KA大商的黯然退場(chǎng)

在湖北做了30年飲料的KA經(jīng)銷商馬進(jìn)，在十多年前曾是十多個(gè)一線品牌的一級(jí)經(jīng)銷商，在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)做得風(fēng)生水起。

但在消費(fèi)端和零售端發(fā)生巨變后，KA賣場(chǎng)這一曾經(jīng)飲料的主營(yíng)渠道之一，如今開始成為“明日黃花”。

“家樂(lè)福前幾年倒了，我們和沃爾瑪系統(tǒng)的合作前兩年停了，去年本地武百系統(tǒng)也縮量了，今年永輝也準(zhǔn)備不做了。”馬進(jìn)感慨到，這么幾年市場(chǎng)變化太快，有點(diǎn)“時(shí)過(guò)境遷”的感覺(jué)。

馬進(jìn)停止合作與大系統(tǒng)合作的原因也很簡(jiǎn)單，“逛大超市的年輕人少了，KA沒(méi)銷量了。”

◎圖源：小紅書用戶@成都瓶裝水 桶裝水批發(fā)

同時(shí)，如永輝這樣的系統(tǒng)目前也正在積極調(diào)改，甚至在今年喊出了“裸采”模式，要通過(guò)壓縮流通成本來(lái)提升價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，這對(duì)馬進(jìn)這樣的傳統(tǒng)經(jīng)銷商帶來(lái)極大影響。

但馬進(jìn)也不是貿(mào)然退出KA系統(tǒng)，這幾年時(shí)間，他已開始轉(zhuǎn)向“TT”通路運(yùn)作，畢竟手上還有不少好品牌，同時(shí)也在摸索B2B（BC超市服務(wù)商）的經(jīng)營(yíng)模式。

馬進(jìn)無(wú)奈的說(shuō)：“以前做慣了現(xiàn)代渠道，覺(jué)得做傳統(tǒng)渠道的經(jīng)銷商挺辛苦的，要大量業(yè)務(wù)每天跑市場(chǎng)，服務(wù)終端，還要壓貨，覺(jué)得自己主要做KA挺幸運(yùn)的，但沒(méi)想到現(xiàn)在自己還是得重新吃這份苦。”

但到目前為止，馬進(jìn)公司仍然沒(méi)有回到2021年之前的業(yè)績(jī)水平，一方面是拓展新渠道意味著馬進(jìn)需要付出更多的管理成本、經(jīng)營(yíng)成本；另一方面，在當(dāng)?shù)叵耨R進(jìn)一樣，因?yàn)閭鹘y(tǒng)生意不好做希望轉(zhuǎn)型B2B模式的經(jīng)銷商也不少，“據(jù)我了解在當(dāng)?shù)囟加卸疑藤Q(mào)公司都在做B2B。”

“我快六十了，現(xiàn)在市場(chǎng)變化太快，也許對(duì)我這種傳統(tǒng)經(jīng)銷商出身的公司來(lái)講，已不大能看到新的紅利期出現(xiàn)了。現(xiàn)在做經(jīng)銷商，除了有資金和門店之外，還需要有思路、有眼光、有前瞻性、會(huì)選品，比拼的是綜合實(shí)力。而我的優(yōu)勢(shì)是有一些穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)和渠道，現(xiàn)在先轉(zhuǎn)入‘戰(zhàn)略防守’階段吧，慢一點(diǎn)、穩(wěn)一點(diǎn)守好基本盤，再慢慢等到春暖花開吧。”馬進(jìn)告訴品飲匯。

◎圖源：小紅書用戶@T11生鮮超市

04.結(jié)語(yǔ)

三位經(jīng)銷商的掙扎，映射出飲料行業(yè)的陣痛與韌性：何濤的“四三三制”是傳統(tǒng)經(jīng)銷商的生存樣本；王冰的“一進(jìn)一退”印證下沉市場(chǎng)仍是避風(fēng)港；王冰的黯然退守背后，是消費(fèi)端的變化與傳統(tǒng)的落幕……

品飲匯認(rèn)為，當(dāng)下，健康化、數(shù)字化、多渠道融合已成飲品行業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。經(jīng)銷商若想穿越周期，既需守住現(xiàn)金流底線，也要敢于在細(xì)分市場(chǎng)“重倉(cāng)”創(chuàng)新。 畢竟，飲料行業(yè)的未來(lái)，終將屬于那些在寒潮中依然緊盯裂縫、奮力鑿冰的人。

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